O pipeline de liderança é um caminho infalível para desenvolver líderes de alta performance, desde o primeiro cargo de gestão até o patamar de CEO.
Se você achava que os líderes já nasciam prontos, saiba que – felizmente – a arte de liderar pode ser aprendida.
Com esse modelo, você poderá formar gestores prontos para direcionar sua empresa ao sucesso.
Mas, para isso, eles terão que passar por várias transições e provar que têm as competências necessárias para ocupar altos cargos.
Quer saber como guiá-los por essa jornada?
Siga a leitura e descubra quais as etapas do pipeline de liderança e como criar a linha de sucessão da sua empresa.
O que é pipeline de liderança?
Pipeline de liderança é um modelo de desenvolvimento de líderes que traça um caminho com seis principais transições, desde a liderança de si mesmo até a gestão de grandes empresas. O processo foi criado pelo consultor de negócios Ram Charan, para ajudar empresas a desenvolver seus líderes de forma personalizada.
Em parceria com os consultores Stephen Drotter e James Noal, Charan lançou o livro The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (John Wiley & Sons, 2010), publicado originalmente em 2000.
Até hoje, a obra é utilizada com um guia para identificar e formar líderes nas empresas, de acordo com o perfil e habilidades de cada profissional.
No caso, “pipeline” é um termo inglês que significa canalização: uma metáfora para se referir aos diferentes canais e ramificações da liderança.
Na introdução, já nos deparamos com a frase: “Esta é uma era em que a demanda por liderança excede – e muito – a oferta”.
De fato, há uma escassez de líderes preparados para lidar com o cenário de rápidas mudanças da era digital.
De acordo com o relatório State of Leadership Development 2015, do Brandon Hall Group, 71% das empresas confessam que seus líderes não estão prontos para tomar a frente da organização no futuro.
Além disso, apenas 25% possuem sucessores prontos para assumir os cargos mais altos, enquanto meros 19% acreditam que seus programas de desenvolvimento de lideranças são efetivos.
Esse panorama é preocupante para as organizações, que precisam mais do que nunca de ferramentas como o pipeline de liderança para avançar na formação de seus heads.
As 6 etapas do pipeline de liderança
A teoria do pipeline de liderança parte da premissa de que o potencial não é inato, ou seja, todo profissional pode evoluir para se tornar um líder de sucesso.
Essa ideia é importante para derrubar o mito de que a liderança é um dom, abrindo caminho para o desenvolvimento de vários estilos de gestão.
Porém, para chegar à posição de líder, os profissionais precisam superar muitos desafios e passar por várias etapas de transição, que exigem diferentes graus de conhecimento e habilidade.
No pipeline de liderança, essas passagens são sistematizadas em seis principais estágios.
Conheça cada um deles a seguir.
Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros
A primeira transição do pipeline de liderança marca a passagem do colaborador individual para seu primeiro cargo de gestão.
Geralmente, os profissionais que começam a se destacar na equipe passam a receber novas responsabilidades, até que sejam considerados elegíveis para uma promoção.
Quanto mais resultados um colaborador produz, maiores as chances de ser escolhido para adentrar o pipeline de liderança.
Nesse primeiro estágio, é comum que haja resistência da parte dos profissionais mais capacitados.
Isso porque a liderança exige a delegação de tarefas, e não é fácil transmitir aos outros as tarefas que você domina e gostaria de executar por conta própria.
Logo, a transição inicial marca a mudança da execução para a gestão, criando as condições necessárias para desenvolver um grande líder.
Para cumprir essa etapa, o profissional precisa ser capaz de planejar, delegar funções, preencher vagas, motivar e avaliar o desempenho dos outros.
Em termos de valores, ele deve adotar uma nova visão de seu trabalho, assumindo a responsabilidade de guiar a equipe.
Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Na segunda passagem, o objetivo do líder é aprender a gerenciar outros líderes.
A partir desse momento, o profissional deixa de fazer qualquer contribuição individual à empresa e passa a exercer exclusivamente o papel de gestão.
Para isso, ele precisa se desprender de qualquer função de seu antigo cargo e área de origem, dando lugar às atribuições e competências da liderança.
Seu papel será desenvolver os novos líderes da empresa que estão na primeira fase do pipeline, selecionando os melhores candidatos e oferecendo todo o apoio na transição.
As habilidades de coaching são muito bem-vindas nesse estágio, que é focado no treinamento e capacitação dos próximos líderes.
Também é exigida do gestor de segunda linha a capacidade de identificar os profissionais que estão realmente dispostos a seguir o caminho da liderança.
Afinal, muitos colaboradores ficam entusiasmados com a ideia de liderar, mas, na realidade, contribuem mais com o negócio em suas funções individuais.
Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
A terceira transição exige um alto nível de maturidade, pois é o estágio de desenvolvimento do líder funcional.
Nesse ponto, o profissional deixa de gerenciar pessoas e passa a ser responsável por uma função dentro da empresa, muitas vezes respondendo por uma área inteira do negócio.
É o caso dos gerentes de marketing, finanças, vendas, RH, TI e outros departamentos da organização.
Para ocupar essa posição, é preciso ter conhecimento profundo sobre a área em questão e dominar o pensamento estratégico, além de tomar decisões baseadas nos objetivos gerais do negócio.
O gestor desse nível terá que participar das reuniões com os líderes de outras áreas para alinhar as estratégias e integrar o trabalho das equipes.
Por isso, é importante que ele desenvolva competências avançadas de comunicação e saiba fazer previsões para agir em curto, médio e longo prazo.
Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios
A quarta transição é considerada a mais desafiadora – e gratificante – na carreira do líder.
Nesse momento, o profissional recebe autonomia para gerenciar negócios, ou seja, se torna responsável por integrar áreas e coordenar seus gestores.
Normalmente, é uma fase de grandes mudanças e novidades para o líder, principalmente se ele passou boa parte de sua trajetória à frente de uma área específica.
De repente, ele precisará aprender sobre diferentes funções e adquirir habilidades para trabalhar com um cenário muito mais amplo, envolvendo vários departamentos e equipes.
Ao invés de cuidar somente dos KPIs da área, o líder passa a monitorar as métricas mais abrangentes e cruciais para o negócio, como a participação de mercado, lucros do período e rentabilidade.
Ou seja: os resultados financeiros passam a figurar entre suas prioridades.
Também é o momento de se concentrar mais no pensamento analítico do que nas execuções, liberando espaço na agenda para pesquisar, refletir e planejar o futuro da empresa.
Outro ponto importante é aprender a escutar os gerentes operacionais e ouvir seus conselhos, além de mediar seus interesses em sintonia com os objetivos e metas do negócio.
Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo
À primeira vista, a quinta transição não parece tão complicada.
Afinal, se um líder é capaz de gerenciar uma empresa com sucesso, ele será capaz de gerenciar duas ou mais, certo?
Não necessariamente, pois garantir o sucesso do negócio que está sob sua direção não é o mesmo que trabalhar pelo sucesso de outros negócios.
Por isso, a maior dificuldade desse estágio é gerenciar várias empresas ao mesmo tempo e atender às necessidades de seus gestores de negócios, sem usurpar a autoridade deles ou falhar na coordenação do grupo.
Para gerir um grupo, são necessárias várias competências adicionais, que envolvem habilidades avançadas de negócios.
Por exemplo, o líder precisa dominar a análise de dados para tomar decisões inteligentes, reduzindo os riscos ao máximo e eliminando as escolhas baseadas somente em experiência ou observação.
Nesse nível, o profissionalismo da liderança deve ser impecável, e a lucratividade é o principal objetivo.
Outra capacidade indispensável é a de integrar os gerentes de negócios, priorizando os interesses do grupo como um todo.
Por fim, a habilidade de lidar com estratégias de portfólio complementa o perfil do gerente de grupo, que precisa dominar uma dimensão muito mais ampla de mercado, indústria e governo.
Lembrando que, nas empresas menores, o próprio CEO costuma ser encarregado da gestão do grupo.
Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa
Finalmente, a última transição leva ao mais alto posto da administração de empresas: o CEO.
Para honrar essa posição, é muito importante que o líder tenha passado por todas as transições e adquirido as competências necessárias para estar no topo da hierarquia corporativa.
A passagem em si não está tão ligada às habilidades, que a essa altura já são indubitáveis, mas sim aos valores do profissional.
Como líder de uma empresa, ele deve mudar seu mindset para uma visão estratégica de longo prazo, tendo a inovação como horizonte.
Além disso, a perspectiva do CEO deve ser global, o que exige uma atualização constante e conhecimentos aprofundados sobre o cenário econômico, político, tecnológico, social e ambiental.
Ao invés de enxergar pessoas, áreas e empresas de um grupo, o líder passa a ver a organização como um todo, de uma perspectiva única.
Ao mesmo tempo, ele personifica a marca, tornando-se o representante oficial da empresa em qualquer ocasião.
Logo, a transição exige uma mudança no estilo de vida, forma de se apresentar e se comunicar.
Como usar o pipeline de liderança na empresa?
O autor do pipeline de liderança deixa claro que o modelo não precisa ser seguido à risca pelas organizações.
Na verdade, a ideia é adaptá-lo à realidade da empresa, mantendo os princípios básicos das passagens.
Um dos fatores mais flexíveis é o tamanho, pois o porte da empresa pode exigir menos (ou até mais) transições para a liderança.
O importante é usar o modelo para desenvolver planos de carreira e planejar sucessões com antecedência, dando o tempo necessário para que os líderes evoluam até o ponto de maturidade desejado.
Além disso, a empresa deve incluir no programa as competências, valores e habilidades necessários a cada transição, utilizando alguma forma de avaliação para comprovar o estágio do líder.
6 Vantagens do uso do pipeline de liderança na sua empresa
A popularidade do pipeline de liderança se deve às vantagens que esse modelo traz para as empresas.
Confira os principais benefícios em adotá-lo.
1. Planejamento de sucessões facilitado
Como vimos, a escassez de líderes é um problema sério para as empresas, e muitas sequer possuem profissionais na linha de sucessão para os cargos mais importantes.
Por isso, o pipeline de liderança é fundamental para facilitar o plano de desenvolvimento, seleção e sucessão de líderes.
Dessa forma, a empresa pode contar com gestores capacitados para garantir seu futuro.
2. Clareza de atribuições
Com o pipeline de liderança, ficam claras as atribuições e responsabilidades de cada nível gerencial, sem margem para inconsistências.
Assim, é mais fácil assegurar que somente profissionais plenamente capacitados ocupem os cargos de liderança.
3. Identificação de talentos
Muitas vezes, é um desafio para as empresas reconhecer quem são os talentos com potencial para liderança.
Ao implementar o pipeline de liderança, a organização abre oportunidades para os profissionais que querem seguir carreira na gestão e pode identificar mais facilmente seus futuros líderes.
Afinal, uma das grandes vantagens do método é desmistificar a ideia dos líderes natos, mostrando que todos podem evoluir até os cargos mais altos da gestão.
4. Suporte ao T&D
O pipeline de liderança também oferece um suporte crucial à área de treinamento e desenvolvimento (T&D).
Ao estabelecer as competências-chave para cada nível de liderança, o modelo permite que o RH desenvolva treinamentos sob medida, para dar todo o apoio necessário à formação dos líderes.
Logo, faz toda a diferença embasar o treinamento no pipeline de liderança.
5. Melhora na avaliação de desempenho
Ao se basearem no pipeline de liderança, os líderes conseguem avaliar seu desempenho e identificar gaps de competência com mais precisão.
Dessa forma, fica claro quais são os pontos que devem ser melhorados e qual transição exige mais atenção e dedicação do gestor.
6. Agilidade na formação de líderes
Por fim, uma das principais vantagens do pipeline de liderança é a agilidade no processo de desenvolvimento e formação dos líderes.
Com as transições bem definidas, o profissional tem um caminho específico para seguir e pode passar rapidamente de um nível ao outro, de acordo com sua motivação e desempenho.
Além disso, o líder sabe exatamente quais são os critérios para evoluir na carreira, o que evita a perda de tempo com habilidades desnecessárias ou falta de competências do pipeline de liderança.
Conclusão
Agora você entende por que o pipeline de liderança é uma verdadeira fábrica de grandes líderes.
Ao passar por cada uma das transições, o líder comprova suas habilidades para planejar, delegar, controlar, direcionar e guiar pessoas para o sucesso profissional.
Assim, a escassez de lideranças fica para trás e a empresa descobre que seus futuros líderes sempre estiveram ali, aguardando uma oportunidade de desenvolver seu potencial.
Será que o modelo pode ajudar você a despertar a liderança em seus profissionais?
O que achou das transições e como elas poderiam se adaptar ao seu negócio?
Deixe um comentário descrevendo seu pipeline de liderança ideal.
Aguardo sua contribuição.
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